Functioneringsgesprekken, ieder jaar weer stress

Laatst sprak ik mijn vriendin Annelies en ze gaf aan behoorlijk in de stress te zitten. Ze moet namelijk komende maand maar liefst 28 functioneringsgesprekken doen... Annelies werkt bij een bekende restaurantketen als manager/ meewerkend voorman. Dit betekent dat zij elke dag keihard meewerkt op de vloer en deze gesprekken dus ’s avonds in haar eigen tijd moet voorbereiden. Ze vroeg zich hardop af of er niet een manier is waarop ze dit snel kon doen, zodat in ieder geval HR tevreden zou zijn. HR….! Niet haar medewerkers…, niet zij zelf, maar HR..

Heeft het voeren van functioneringsgesprekken überhaupt wel zin?

Uit onderzoek van Edward en DeNisi blijkt dat in 66% van de gevallen een functioneringsgesprek niet leidt tot beter functioneren van medewerker en dat het bij 33% daarvan zelfs negatief uitpakt!

Daarom roepen steeds meer HR-vakgenoten op om maar helemaal tot stoppen met functioneringsgesprekken. Maar hiermee doe je de medewerker echt te kort. Medewerkers hebben namelijk de behoefte aan aandacht en waardering. Zij zetten zich elke dag in en horen graag hoe zij het doen. Medewerkers willen feedback, het liefst positief, maar (in tegenstelling tot wat veel leidinggevende denken) ook opbouwend. Ze willen graag leren en zich ontwikkelen en laten zich daarom ook heel goed aanspreken op hun verbeterpunten. Maar waarom gaat het dan zo vaak fout?

Eerlijk en objectief

Uit onderzoek komt duidelijk dat een functioneringsgesprek alleen leidt tot verbeterd functioneren wanneer de medewerker de beoordeling beschouwt als eerlijk en objectief. Helaas ervaren veel medewerkers dit niet zo en de literatuur geeft hen daarin gelijk. Er zijn namelijk behoorlijk wat valkuilen die een beoordeling onbetrouwbaar kunnen maken en daarmee ineffectief. Laten we de meest voorkomende doornemen, zodat de leidinggevende hierop getraind kan worden.

Valkuil 1: Halo en horn-effect

Men spreekt van een halo of horn-effect (Thorndike 1920, Cooper 1981) wanneer de beoordelaar geneigd is om op basis van één eigenschap ook andere eigenschappen aan een persoon toe te dichten. Deze beoordeling kan zowel positief (halo effect ) als negatief (horn effect) zijn. Kortom heeft beoordelaar een positieve indruk van de medewerker, dan zal hij alles vanuit het positieve bekijken, heeft hij een negatieve indruk, dan kan de medewerker eigenlijk geen goed meer doen. Halo-Horn beïnvloedt je denken en je beelden van de ander en dus ook je conclusies en de voorbeelden die je benoemt om deze persoon ‘objectief’ te beoordelen. Het is voor de beoordelaar dus van groot belang om actief te zoeken naar evenwicht in de voorbeelden voor zowel de sterke kanten als de ontwikkelkanten van iemand. Wanneer je als beoordelaar een gesprek moet doen met iemand die tot je Horn categorie behoort, moet je dus van te voren na denken over wat de goede eigenschappen van deze persoon zijn.

Valkuil 2: Hiërarchie effect

Veel minder algemeen bekend is dat er vertekening optreedt in beoordelingen die het gevolg zijn van verschillen in hiërarchie. Naarmate de macht van een manager toeneemt, wordt de beoordeling van het functioneren van anderen negatiever en het oordeel over het eigen functioneren positiever, onafhankelijk van de werkelijke prestatie (Georgesen en Harris, 1998). Een verklaring hiervoor kan zijn dat hoe hoger iemand in de boom zit, hoe meer hij/zij vervalt in negatieve stereotyperingen. Zo zijn zij met name bijzonder streng voor onervaren, jonge medewerkers die een fout hebben gemaakt. Die worden oneerlijk en onherroepelijk afgeschreven. (Rodriguez-Bailon, Moya,& Yzerbyt 2000)

Valkuil 3: De eigen beoordeling van de beoordelaar

Het is voor een beoordelaar heel moeilijk om zijn eigen ontvangen beoordeling buiten zijn te geven beoordelingen te houden. Kortom heeft een beoordelaar zelf een positieve beoordeling gehad, dan is hij meer geneigd een positieve beoordeling te geven aan de teamleden. Omgekeerd geldt hetzelfde, heeft de beoordelaar zelf een negatieve beoordeling gehad, dan neigt hij naar een meer negatieve beoordeling van zijn teamleden. (Latham et al 2008).

Valkuil 4: Bevestiging van baanaanbieding

Een beoordelaar die zelf een medewerker heeft aangenomen of daar positief over heeft geadviseerd, beoordeelt deze medewerker veel positiever, onafhankelijk van het daadwerkelijke functioneren (Slaughter en Greguras 2008).

Valkuil 5: Persoonlijke voorkeur

Beoordelaars die een medewerker persoonlijk graag mogen geven deze persoon veel hogere beoordeling dan degenen die ze persoonlijk niet mogen, onafhankelijk van het daadwerkelijke functioneren (Sutton et al 2013).

Valkuil 6: Mindset van de beoordelaar

De mindset van de beoordelaar heeft invloed op de hoogte van de beoordeling wanneer de medewerker ontwikkeling en verbeterd functioneren laat zien. Een beoordelaar met een vaste mindset heeft de impliciete overtuiging dat de kwaliteiten van een persoon min of meer vaststaan. Een beoordelaar met een groei mindset heeft de impliciete overtuiging dat een persoon kan leren en zich kan ontwikkelen. Uit onderzoek blijkt dat beoordelaars met een vaste mindset lagere beoordelingen geven voor goed functioneren als de medewerker in kwestie eerder een negatieve beoordeling heeft gehad (Heslin at al 2005).

Valkuil 7: Match introversie / extraversie

Een introverte beoordelaar, heeft de neiging extraverte medewerkers lager te beoordelen dan introverte medewerkers, onafhankelijk van het daadwerkelijke functioneren. Andersom treedt dit negatieve effect ook op, een extraverte beoordelaar geeft een introverte medewerker een lagere beoordeling. (Erez et al 2015).

Kalibreren

Bovenstaande valkuilen moet de beoordelaar dus vermijden. Maar hoe kan je er voor zorgen dat de beoordeling wel als eerlijk en objectief wordt ervaren? Er is één ding dat echt helpt; Kalibreren. Daarmee wordt bedoeld het vragen van input van meerdere mensen over de functioneren van de medewerker. Een nadeel hiervan kan zijn dat het veel tijd en inspanning kost om input op te halen bij verschillende collega's, vooral als men wacht tot het laatste moment.

Everybody Frank

Gelukkig zijn er tegenwoordig simpele oplossingen die hierbij kunnen helpen. Eén van die oplossingen is de 360 graden feedback methode van Everybody Frank. Frank is een reflectie en feedback app die een medewerker gedurende het gehele jaar laat reflecteren op zijn functioneren (competenties) en daarna automatisch feedback vraagt aan een aantal (vooraf ingestelde) collega's. De medewerker ziet alle ontvangen feedback direct terug in zijn app en kan z’n eigen score vergelijken met de score die hij van zijn collega's en leidinggevende heeft ontvangen. Deze zogenaamde GAP-analyse geeft de medewerker een duidelijk beeld van zijn functioneren en vergroot zijn zelfinzicht. Alicke deed in 2005 onderzoek naar het presteren van medewerkers en kwam tot de conclusie dat 90% leidt aan ‘the better-than-average effect’: waarin medewerkers zichzelf en het eigen functioneren beter beoordelen als dat van anderen.

De manager kan online alle scores van zijn team inzien, zo kan hij per medewerker een feedback rapportage bekijken waarin alle reflectie en feedbackscore zijn verzameld. Met de 360 graden feedback methode van Everybody Frank hebben zowel leidinggevende als medewerker continu zicht op functioneren en aanleiding om gedurende het hele jaar gesprekken te voeren.

Conclusie

Een functioneringsgesprek leidt niet tot verbetering van functioneren wanneer zo’n gesprek slechts één keer per jaar plaatsvindt met daarin alleen de feedback van de manager. Een eerlijke en objectieve beoordeling van het functioneren is dan helemaal niet mogelijk. Medewerkers willen zich ontwikkelen en ontvangen graag feedback, maar dat moet dan wel op een objectieve en regelmatige basis gebeuren (niet één keer per jaar) en van meerdere collega’s. Volgens onderzoek van de VU (Kilian Wawoe) is toekomstgerichte doorlopende coaching veel zinvoller dan functioneringsgesprekken. Stop dus met de jaarlijks tijdrovende en oneerlijke functioneringsgesprekken en start met continue dialoog door middel van kalibreren met de Everybody Frank app.